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    抱定品牌大腿實現長期自救 門窗經銷商有出路了

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    瀏覽:- 發布日期:2020-09-05 14:06:00【

    之前我有提出,賣場免租一個月,廠家幫助一個月,經銷商自己扛一個月,國家政策挽救一個月的四方救助模式,這樣能夠調動行業300億自助資金,目前來看,這一點是完成了。

    當時,我是認為我用最嚴重的方式來認識這場疫情,發出警示的,但是回過頭來看,我覺得我當時可能還是低估了這次疫情的影響。當時我們還是基于中國疫情,以為搞定了中國,就世界太平。病毒,真的反應了人類命運共同體的意義了,不是搞定了中國,就搞定了一切,其實還有連鎖反應,因為美國太二,特不靠譜自私自利,為了選情,什么都不顧,歐洲剛開始太傲慢、中東國家能力太弱,還有非洲國家太不確定,所以疫情所帶來的不確定性將會大大超出今天我們的認知,有人說,這不亞于一次世界大戰帶來的后果,我看也差不多了。

    一場產業危機確實近在眼前。因為疫情,全球的消費被凍結了。所以第一階段,以國內市場為主的企業受到巨大影響,第二階段,全球主要市場開始凍結,跟中國一樣,以出口為主的企業又碰到了麻煩。

    抱定品牌大腿實現長期自救 門窗經銷商有出路了

    在前天,我專門調研了一些經銷商,有大城市的,也有省下面的縣級市場,結果都是不樂觀,門店沒人,最近很多企業為了自救,直播賣貨,好像很火,但通過直播,也是那些賺吆喝不賺錢的單品在賣,大單和整裝,還是要當面談。國家統計局說建材市場1-2月份是30%的幅度下滑。

    這次疫情的發展,將會是很多行業發展的分水嶺,門窗業也是。在門窗業變革的過程中,經銷體系也會面臨變革。

    回到根本問題,在這個情況下,門窗經銷商自救,如何自救?我分為短期自救和長期自救。短期自救,大家都在著手,那就是多賣貨,比如直播帶貨,聯盟,總裁優惠,下定等模式,這些我不談,行業也都做得不錯,有很多案例可以借鑒,我這里談談長期自救模式。我們來看看,經過這次疫情之后,經銷商應該用什么方式存在和經營,才是最合理的,風險最小的。

    一、什么在影響經銷商的變化,也就是說,經銷商為什么走到了今天?

     最近,有些我認識的經銷商想調整代理品牌,問我做什么合適呢,這說明一個問題,他們原來的代理項目做不下去了,據我所知,定制家居代理商存活率是百分之五十,也就是當年不虧錢的只占一半,這一半中賺錢的也只是一部分,可見今天的生意很難做,選擇做什么非常困難,為什么難?

    我們來看哪些因素在影響經銷商的發展:

     1、行業發展的馬太效應

    在我們趨勢報告的研究維度中,有一個時間維度,就是理解事物為什么發展到今天,對經銷體系的發展一樣,也需要這樣的思維。家居建材產業從行業啟動,高速發展到今天,各個領域的品牌都向集約化發展,當然除了智能家居,關于智能家居的狀態,我們在趨勢報告中有分析,傳統的家居建材產品企業的馬太效應愈加明確,強者恒強,弱者愈弱,這就意味著行業的洗牌正式開始,而首當其沖的就是處于市場一線的經銷商群體。

    洗牌意味著什么,意味著一個品牌所代表的經營體系的出局,這其中絕大部分人就是代理商,而不僅僅是品牌總部的出局。有的人說,換一個品牌不就好了嗎,可是每換一次品牌,你就是損失一次,你見過經常換品牌的代理商賺過什么錢嗎。

    在任何一個行業的初始時期,經銷商都經歷了躺著賺錢的日子。那是因為他們面對的是一個巨大增量的市場,只要能夠獲得相對穩定優質的貨源,都能賺取較大的利潤,并獲得快速的規模增長。如果再加上品牌總部的支持,以及自身對市場的建設,會迅速成為市場上主流的經銷商。

    也正是在這樣一個階段,培養出來一批具有規模和影響力的經銷商。但是,今天整個行業的變化已經從增量市場轉向存量市場,甚至萎縮市場,行業的平均增長率已經到了個位數,部分領域甚至出現負增長,2020年肯定是負增長,估計負增長10%以上,市場的競爭顯得愈加激烈。

    所以,經銷商被淘汰就有三種可能,被品牌總部淘汰,被同行淘汰,與品牌一起被市場淘汰,只有少數的具有市場運營能力的經銷商,能夠繼續保持市場地位,并獲得更大的市場資源。

    2、賣場進化帶來的連鎖反應

    成熟的賣場渠道的進化,給經銷商的經營提高了準入門檻,特別是紅星美凱龍、居然之家等大型專業連鎖性賣場的興起,對經銷商的經營提出了更高的要求,市場的投入也逐漸加大。而且這些連鎖賣場對品牌的入駐數量有嚴格的要求,這也就意味著經銷商的數量以及品牌的數量都受到限制。而傳統的建材街家居店受到自身經營管理和城市規劃的影響,正在逐步淡出歷史的舞臺,一大批傳統的經銷商也會因此退出市場。

    3、從增量到存量,再到縮量市場的容量競爭

    過去基本是增量市場,絕大部分品牌都有市場,過得不錯,現在基本進入存量市場,蛋糕就那么大,誰的能力強,資源多,市場份額就更大;在未來,我覺得這個時間不會太長,家居建材就會走向縮量市場,也就是市場不是增加,而是縮小,到一定程度就是沒增長,競爭就會更加殘酷,是容納不了這么多市場主體的。

    4、競爭復雜度上升帶來代理商升級

    隨著行業競爭的加劇,競爭更加復雜,品牌總部對于經銷商的要求也在提高,大部分的行業品牌都在極力地培養大經銷商或者運營中心,以應對更加復雜的業務環境,特別是多品類運營和多業務運營的品牌企業,他們更希望經銷商能夠承擔更多的發展任務。因此對經銷商的要求也不僅僅是貨物的流轉和店面的運營,已經上升到區域市場的運營管理,傳統的、體量較小的經銷商,會優先淘汰。與此同時,一些具備規?;洜I和公司化管理能力的經銷商脫穎而出,成為區域內最具競爭能力的建材家居銷售企業。

    行業洗牌的深入,每一個領域的品牌數量也在銳減,新的品牌極難成長,市場份額都在向大品牌快速集中。這也就意味著大量的二三線以及雜牌企業原有的經銷商,要么被一線品牌收羅,要么退出市場。品牌總部的行業洗牌,也是影響經銷商發展的重要因素。

    5、消費決策從理性到感性的躍遷

    成熟市場的另一個特點,表面上看,消費者獲得信息更多,消費者的選擇應該更加理性,而且對服務的要求更高。實際上,今天的消費者對審美的追求大幅提高,基于審美追求的,其實多是感性的。這就要求經銷商除了具備渠道的經營能力,更重要的是客戶的服務能力,審美能力,設計能力,傳統的店面銷售、批發模式顯然和今天所面對的消費市場格格不入。

    這就意味著過往暴力型、粗放型的銷售模式在今天的消費環境中將不復存在。消費環境的變化,帶來最直接的影響就是經銷商的利潤空間:價格透明和價格戰壓縮了獲利空間,而服務品質的提升又增加了經銷商的成本。在這兩種因素的雙重作用下,經銷商必須依靠規模優勢,才能存活于市場。

    6、經銷商老、富裕后的動力不足,進取心變差,守成心重的因素

    在任何的市場環境下,都會有優秀的經銷商脫穎而出,究其原因,經銷商的進化動力是成敗的關鍵。

    富軒門窗經過18年的高速成長,成就了一大批經銷商。但是最初的一批經銷商已經步入了中老年階段,而他們的后代大部分接受了良好的教育,基本不愿意重操舊業。受知識和視野的制約,建設家居行業的經銷商,無論規模大小,很大程度上都靠傳統的人治方法去管理,沒有完整的公司治理結構、人力資源管理的能力,職業化程度非常的低。

    在年輕的、受過良好教育的二代不愿意接棒經營的情況下,實際上經銷商的發展也面臨著瓶頸。經銷商的老化,是當下大量的建材家居企業都面臨的挑戰。過去品牌廠家是帶領一群激情創業、致力實現財富自由的狼性經銷商來開拓市場,今天他們不得不面對,已經完全實現財務自由甚至是進入富人階層的經銷商群體。曾經的創業激情、競爭動力已不復存在,眾多的企業也因此陷入了低增長甚至負增長的困境。

    7、疫情加速驅動變革

    第一個季度建材家居的市場斷崖式下降,國家統計是1-2月份是30%的負增長,據我調研,不是多與少的問題,基本上是有沒有銷售的問題,董明珠在3月17號的一場直播中,直接說格力2月份沒有銷量,以前都是一百億兩百億的銷量,突然就沒有了。格力家大業大,能夠輕易獲得資本,銀行的支持,那代理商呢,三個月沒銷量,第二個三個月還沒有把握,這日子怎么過?

    二、長期自救模式

    結合以上影響經銷商發展的要素,什么樣的經銷商才能適應未來的生存競爭?

    1、用戶運營

    以用戶為中心,解決低頻產品的用戶運營問題。

    2、數字化

    數字化的意思就是要能找到用戶,還能連接用戶,成交用戶。

    3、門店4.0

    就是門店要超越原來坐等客戶上門的方式,建立門店的新運營能力,

    以上三點核心是代理商的數字化,能夠與廠家和其他流量平臺匹配,是最基礎的變革,因為本次分享主要是經銷商體系商業模式的分享,所以關于代理商體系的數字化我今天先提出來,回頭展開。

    4、大商整合

    也正是因為這些大商的發展,一些中小型經銷商更加舉步維艱。些大商既擁有強大的上游品牌資源,又有絕對優勢的市場談判能力,還有零售、工程、分銷、服務的綜合性運營能力,他們占據了市場最好的位置、最大的面積,使得新進入的經銷商或者品牌基本上沒有太大的生存空間。

    大商的出現,也符合當下消費者一站式購物、一次性服務的需求,同時滿足了集團采購業務的趨勢,但是最大的挑戰還是多品牌、跨領域帶來的專業化要求、管理困難度和資金、庫存的風險。一旦任何一個鏈條出現問題,就極有可能陷入崩盤的境地。另外還有一些大商,在具備一定規模之后,將資金轉向一些機會性的領域,比如地產、金融或者酒店等等,也不乏失敗的案例,直接導致品牌廠家在當地的渠道全面塌陷。

    但無論如何,大商的趨勢似乎已無法避免,行業競爭的激烈程度,讓單一品牌專業化運營的經銷商面臨極大的風險。大商的多元化運營,在某種上是自身對風險的一種轉嫁,但能否成功還是未知數。大商的出現將大大削弱品牌廠家對渠道的控制力。因此廠家并不歡迎大商的出現,只是在當下還無力割舍而已。

    5、廠商聯營

    前面談到經銷商在完成了財富積累之后,失去了激情。但品牌廠家受到競爭的壓力和企業本身戰略的考量,必須保證持續成長,富起來的經銷商,或者年齡老化的經銷商,已經無法承接品牌總部的這些策略。這種廠家和經銷商之間的裂隙該如何彌補?

    廠商聯營是經銷商體系未來最常態的變化趨勢。很多企業除了采用分公司模式,同時也在積極地推進廠商聯營公司的模式:原有的經銷商退出管理,只作為當地聯營公司的股東,而品牌總部會派出職業化團隊管理聯營公司。這樣既解決了經銷商的激情問題,又解決了品牌總部對渠道的控制,更重要的是廠商聯營公司只要品牌總部有足夠的決心和人才儲備,極容易實現真正意義上的公司化管理。

    但是廠商聯營也會增加品牌總部的資金投入風險。在過去大量棄用自建渠道之后,重新回到廠家自建渠道這條軌道,也不是一件容易的事情。資金、庫存、人力資源的輸出、日常管理體系都是巨大挑戰。但在今天,也不算一件難事,成熟的信息化系統將有助于廠商聯營這種渠道模式推廣。

    三、廠商不能一體化就沒有未來

     廠家和商家之間的關系,一直是廠家的難題,同樣也是經銷商發展的重大問題。核心就是廠商之間很難建立真正的信任,而只是產品的供應和差價關系。經銷商的思想創新必須打破這一障礙,當選擇了對品牌和戰略方向認同的廠家,經銷商要在第一時間建立起廠商一體化的思想,按照廠家的思路進行市場的建設、渠道的管理和品牌在區域的落地工作,不能一邊猜疑,一邊投入資源,開發市場。這樣的話,既不能有效地獲得廠家的全力投入,又不能調動團隊全力以赴地面對市場,反而給競爭對手留下了可乘之機。

    廠商一體化的癥結,今天似乎更源自于經銷商的短期利益觀念。如果經銷商不具備協助廠商管理運營一個市場的能力,原則上就不能成為廠家在當地的唯一授權經銷商,只能作為一個普通的銷售商而存在,這顯然又不是經銷商所需要的。因此,快速的建立信任,快速與廠家在思想和行動上保持一致,在充分研究廠家的市場政策之后,如對廠家的政策沒有異議,且自身的資源能夠匹配,那么經銷商應該在政策框架內最大限度地實施落地,占領市場先機。從客觀上來看,一個正常的廠家不會對一個全情投入的經銷商產生任何偏見,而只會全力投入資源,扶持經銷商做大做強。

    在經歷了大浪淘沙式的發展之后,經銷商體系的變化,已經到了一個分水嶺,而且會向著兩個方向發展:第一個方向是向更大更綜合性的公司化運營的經銷商體系發展,同時也是數字化程度非常高的,能夠與品牌企業一起打通用戶資產;另一個是向更專業更細分的方向發展。無論是選擇哪一個方向,經銷商體系的變化,都必將結束過往粗放式的經營模式,轉向精細化的運營,最終是向現代企業的治理模式、職業化管理方向邁進。

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